第24节（第1151-1200行） (24/25)

但是mits并没有创造出蓝海领域。为什么呢？因为这台机器没有显示器、没有永久存储器、没有软件、也没有键盘，只有256个字节的暂时存储器。用户需要用一排开关来输入数据，计算的结果则是由前面一排闪烁的小灯显示的。无怪乎dec公司的总裁肯?奥尔森（ken

olsen）当年说了一句很有名的话：“没有人有理由要在家里摆上一台计算机。”

两年后，苹果ii型电脑带来的家用电脑市场让奥尔森自食其言。苹果电脑使用的大部分是现成的技术，但是它把所有的设备都装在一个塑料的机箱里，机箱上还装有键盘、电源，使用起来非常方便。苹果公司还同时推出了在苹果电脑上使用的软件，从商用软件到游戏一应俱全，使得电脑拥有了更广大的客户群。

苹果改变了人们对计算机的观感。计算机不再是技术“怪客”们的工具，而是像福特的t型车一样，进入了美国人的家庭。苹果ii型电脑诞生仅两年就销售出超过20万台，仅三年，苹果公司就跻身财富500强之列，堪称史无前例。1980年，20多家电脑公司共售出72.4万台个人电脑，销售额超过18亿美元。1981年，又有20多家公司进入电脑市场，电脑销售翻番到140万台，销售额近30亿美元。

陷入重围的ibm公司花了几年的时间研究市场、技术和规划方案。1982年，终于推出了自己的个人电脑，开辟了新的蓝海领域。这种具有开放式结构的电脑带有标准化的操作系统，因此其他公司也可以为这种电脑开发软件和外围设备，这样客户在享受低价格的同时，电脑的功能却大大加强了。ibm公司的规模优势使得他能够在价格上仍被广大消费者接受。这种电脑面世第一年就销出了20万台，几乎一下子就完成了它原来的五年目标，到1983年，ibm个人电脑一共卖出了130万台。

康柏服务器

随着越来越多的美国公司购买和安装家用电脑，用这些电脑来完成文件共享、打印机共享这类简单而重要的任务的需求出现了。在ibm650主机的孵化下，惠普、dec等厂商制造的各种高端电脑设备被各大企业所接受，并用于完成各种复杂的任务。但用于文件共享、打印这样简单的任务时，这些高端设备就显得太昂贵、太复杂了。尤其是对于中小型企业来说，情况更是如此。

1992年，康柏公司推出的prosignia服务器为行业开辟了新的蓝海领域。这种经过简化、优化的服务器可以连接从unix到dos的各种操作系统，完成文件共享、打印共享等大多数常用功能的速度比原来的计算机快了一倍，价格却只有原来的三分之一。对于康柏来说，功能的简化降低了制造的成本；对于个人电脑这个行业来说，康柏的prosignia等一系列产品扩大了服务器行业的规模，在4年时间里把个人电脑服务器变成了一个年销量38亿美元的大产业。

戴尔电脑

90年代中期，戴尔电脑带来了一片新的蓝海领域。传统的电脑厂商在计算机的速度、功能、软件等方面展开竞争，戴尔却通过改变购买和配送的流程来挑战原有的行业逻辑。通过向客户直销，戴尔电脑比ibm便宜40%，却仍然赚钱。

直销还大大提高了戴尔电脑的配送速度，让客户从订货到拿到电脑只需4天，而其他厂商从接受订货到完成送货需要两个半月。不仅如此，网上和电话订购的方式还可以让客户根据自己的喜好订购个性化的电脑，而根据订货进行生产的模式则使得戴尔电脑的库存成本显著降低。

今天的戴尔无可争议地成为行业的龙头老大，年利润犹如坐火箭一般，从1995年的53亿美元上升到2003年的355亿美元，同期在美国市场的市场份额也从2%提高到30%。

和汽车行业一样，计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出蓝海领域。ibm650和康柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术的简化。我们还可以看到，原有的行业企业，例如ctr、ibm、康柏等，与新进入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以是蓝海领域的创造者。每一项蓝海战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润，同时也带动了整个行业的盈利水平。

影剧院行业

影剧院是我们工作之余和周末时间放松的好去处。美国的影剧院行业始于1893年托马斯?爱迪生发明活动电影放映机，一个木头盒子里点着灯，通过盒子上的小孔观看胶片的投影，这种表演在当时称为“西洋景”（peep

show）。

两年后，爱迪生一伙人发明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映机，不过用处并不大，只是在歌舞杂耍表演的间隙放上几分钟的短片。这种放映的目的与其说是为了提供一种新的娱乐形式，不如说是为提升真人表演的价值，让人们把注意力更加放到剧院身上。电影院的技术条件已经具备，但开创蓝海的理念尚未成型。直到1905年，哈里?戴维斯在宾州匹兹堡的“5分钱娱乐场”才改变了这一切。5分钱娱乐场在美国广受欢迎，推动了电影院的大发展，开创了广阔的蓝海领域。5分钱娱乐场和原来的剧院的差别到底在哪里呢？二十世纪初，大多数美国人都属于工薪阶层，但当时剧院提供的娱乐，例如戏剧、歌剧、歌舞杂耍，都是面向精英阶层的。

当时普通家庭每周的收入是12美元，2美元一张的歌剧门票和5毛钱一张的歌舞杂耍门票显然太贵了。对于教育程度有限的大多数人来说，剧院太正儿八经了，并不吸引人。而且剧院也不方便，每周只演出几场，剧院也主要发布在城市的高尚地段。所以娱乐行业对于大多数美国人来说，几乎是一片空白。

戴维斯的娱乐场就不同，门票是5分钱（就和娱乐场的名称说得一样）。之所以票价如此低廉是因为它只具有剧院的最朴素形式——屏幕和长凳，而且地点也是在租金便宜的街坊。另外，娱乐场还靠规模来降低成本，从早上到午夜不停地播放，节目内容都是些有趣的闹剧，各色人等，老老少少都喜欢。

娱乐场门庭若市，每天要接待约7000名观众。1907年，《星期六晚邮报》称，5分钱娱乐场每天接待观众超过了200万人。不久，5分钱娱乐场风靡全美。到1914年，全美已经有了18000家5分钱娱乐场，每天入场人数达700万人次。这片蓝海已经成为一门价值5个亿的产业。

豪华影院

正当5分钱娱乐场如火如荼，1914年，绰号“罗西”的塞缪尔?罗沙佩弗尔在纽约的豪华影院开业，以满足中上阶层人士观影的需要。当时，罗西自己还拥有很多家5分钱娱乐场，而且经营良好。但是和娱乐场的粗鄙简陋不同，精心打造的豪华影院有着华丽的枝型吊灯，镶着镜子的走廊，奢华的入口处，以及衣帽间和丝绒的情侣座，片长也和一出戏剧差不多，这些使得原来看戏，看歌剧的人也觉得电影院值得一去，而且价格也负担得起。

豪华影院在商业上获得了巨大的成功。1914－1922年，美国总共有4000多家影院开业，看电影成了美国各阶层人士的重要娱乐活动。正如罗西所说的：“满足人们的需要是个绝对灾难性的错误。人们不知道自己想要的是什么……，要给他们更好的。”豪华影院把看歌剧的环境和5分钱娱乐场的内容有效地结合在一起，开创出影剧院行业的蓝海领域，吸引了一大批来自中上层的新观众。

随着美国人财富的增长，美国人的普遍梦想就是住在市郊带篱笆的房子里，每顿都能吃上鸡肉，每家都有车。到了40年代，有人开始感觉到豪华影院的发展可能到头了。郊区不可能需要像市中心那样的豪华大影院，竞争的结果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部电影。尽管成本较豪华影院低，但小影院让观众失去了激情，不再有晚上外出活动那种郑重其事的感觉。小影院是否成功只看放映的电影好坏，如果片子不好，就完全吸引不到观众，影院就亏钱。影剧院行业逐渐风流不再，渐成昨日黄花。

多功能影院

1963年，蓝海战略再一次把影剧院行业推入上升的轨道。斯坦?特伍德（stan

durwood）的父亲曾经在20年代的堪萨斯建造了家族的第一家电影院，而他自己则在堪萨斯的购物中心里创办了第一家多功能影院（multiplex），带动了整个影院业的复兴。

多功能影院大获成功，一方面是因为多功能影院拥有多个放映厅，可以让观众对电影有更多的观看选择；另一方面，因为放映厅大小不一，可以根据观众的需要进行调整，这样就降低了风险，也降低了成本。结果，特伍德的美国多功能影院公司（amc）从一家小镇上的影院起步，发展成为美国第二大院线，蓝海领域扩展到了全国。

影城

多功能影院的兴起开创了影院业新的蓝海领域，但是到了80年代，随着录像带、卫星电视和有线电视的普及，去电影院的观众少了。而更糟糕的是，为了竞争观众，电影院的放映厅越做越小，以便同时上映更多的电影。但这无意中破坏了电影院最独特的魅力所在：大屏幕。刚上映的新片只要等多一个星期就可以在有线电视或录像带上看到，那么付更多的钱去看电影院的小屏幕也就没什么意思了。影院行业再次跌入低谷。

1995年，amc公司建造了拥有24块大屏幕的影城（megaplex），重振了美国影院业。与多功能影院狭小、阴暗、不起眼的放映厅不同，影城拥有像体育馆一样开阔的空间视线，座位舒适，影音效果绝佳。同时，影城的成本依然保持在很低的水平，因为构成电影院的主要成本是地价，而影城则是开在市中心以外的地方。影城的规模又让它在购买影片，与制片商的分成方面享有优势。由于影城的24块大屏幕可供同时放映同档期的所有影片，因此影院本身，而非电影，成了吸引观众的风景线。

90年代后期，amc影城的观众相比一般多功能影院的观众，每人带来的收益要多8.8美分，影城覆盖的观众半径扩大到了方圆5英里，而在90年代中期，一般电影院只能吸引到方圆2英里以内的居民。从1995年到2001年，到电影院观赏动作片的观众人数从12.6亿提高到14.9亿，影城的屏幕数量只占全美影院屏幕总数的15%，但对总票房数的贡献度却达到了38%。

amc的成功带来了很多模仿者，一时间影城的数量又太多了，以至于到2000年，由于经济不景，很多影城关门结业。影院业创造下一个蓝海领域的时机已经成熟了。

以上对美国的影剧院行业虽然只是惊鸿一瞥，但和其他案例中的规律相比还是有共通之处。首先，影剧院行业从来不是一个长盛不衰的行业，也不存在一个长盛不衰的企业。蓝海战略是行业和行业企业迈入增长轨道的关键推动力。蓝海领域的开拓者主要是原来就在行业内的企业，例如amc和豪华影院的例子。历史说明，amc公司曾经两度推动了行业的发展，也将自己的利润增长提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。蓝海战略的本质也不是技术创新，而是价值驱动的创新，或者我们可以称之为价值创新。

从以上三个行业的案例我们可以发现，一家企业是否能保持利润的增长，很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇立潮头。保持卓越对于任何公司来说都是很难的，迄今为止，没有任何一家公司可以长期置身于蓝海之中。然而，那些赫赫有名的企业往往就是那些能够不断发现自己，不断创造新的市场空间的企业。从此种意义上来说，尽管迄今还没有永久卓越的企业，但通过卓越的战略来保持卓越，确是我们的期许。尽管在细枝末节上有所不同，但蓝海战略的模式特点在以上三个行业中的表现，和在我们研究的其他各个行业中的表现，都是相一致的。

附录B

价值创新：战略的结构再造观点

～小＜说t

xt＋＋天＞堂

行业结构和行业企业的战略之间是怎样的关系，对此存在着两种截然不同的观点。

结构主义的看法源自产业组织经济学。产业组织经济学中的“结构－行为－表现”模型认为，市场结构受供需条件的影响，塑造了买卖双方的行为，进而决定了市场的最终表现。市场结构发生系统性变革的原因，是因为外在因素发生了变化，例如经济环境的基本面发生了变化，或是技术上的突破等。

结构再造主义的观点则是建立在内在发展理论的基础之上。关于内在发展的理论，可以追溯到约瑟夫?熊彼得（joseph

a.

schumpeter）对企业家创新精神的观察。熊彼得发现，改变经济结构和行业范围的动力可以来自系统内部，创新可以是内生的，而其主要源泉则是企业家的创新精神。不过，熊彼得式的创新犹如一个内在结构不明的黑箱，是天才和企业家精神的产物，不可能系统地被复制。

最近的新增长理论又有所突破，认为通过对创新背后的模式或理念的理解，创新是可以复制的。这一理论其实是把创新背后所蕴含的模式或理念，与熊彼得所谓的企业家精神区分开来，为复制创新开辟了道路。但创新背后所蕴含的模式或理念到底又是什么呢？不搞清楚这一点，企业仍然无法有效地创新。

结构再造主义填补了新增长理论的这一空白，揭示了在通过创新推动企业内在增长的过程中，知识和理念是如何进行发挥作用的。这一理论还特别提出，任何一家公司，在任何时候，都可以在现有市场条件下，通过对观念认识的再造完成创新的过程。

结构主义和结构再造主义这两种不同的观点，对于企业的战略决策具有不同的重要影响。结构主义的观点（或称环境决定论）通常会引导出以竞争为导向的战略思维。在市场结构既定的情况下，企业采取各种防御措施来抵挡竞争，维持生存。战略决策通常要先评估竞争对手的行为，然而再试图超过他们。在这种情况下，对市场份额的争夺是一场零和博奕，一方所得必是另一方所失。于是，竞争，或者说是供需平衡当中的供给方，成为决定战略的主导因素。

这样一种战略思维让企业把行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。在进入了一个行业以后，企业根据自身条件来进行定价和市场定位。成本和价值被认为是一种互相替换的关系，因为利润水平也被看成是行业结构所决定的外生变量，企业能做的，只是寻求对利润的份额重新进行分配，而无法做大这块利润。这样的企业专注于在红海中划分势力范围，殊不知发展的空间非常有限。

而在结构再造主义的观点看来，战略完全是另外一回事。市场的界限只存在于主管们的想像当中，绝不能让这种想像妨碍了战略思考。市场以外还有大量的需求，犹如未开垦的处女地，问题只是如何发现它们。因此，战略思考的焦点应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。

在结构再造主义看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。这样的战略使得市场博奕成为一个非零和博奕，带来了高回报的可能性。